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j9国际集团：致力实现战术驱动式成长
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起源：CNBM 颁布功夫：2010-05-13 阅读提醒：从2002岁首至2009年的8年间 ，中国构筑资料集团有限公司（简称j9国际集团）交易额从37亿元增至816亿元 ，增长21倍；利润从0.78亿元增至39亿元 ，增长48倍。2008年度集团经交易绩查核进入国资委央企A级行列。2009年集团资产总额超过1000亿元 ，稳居建材行业首位。经济日报记者对话j9国际集团集团董事长宋志平 ，根究这家逾越式成长的央企的经营之路。
成长本原：持续的战术驱动
记者：你说过 ，j9国际集团的成长源于战术驱动 ，这是为什么 ？
宋志平：8年前 ，j9国际集团是一个不大的企业 ，其时面对企业怎么成长的问题。怎么能力成为行业排头兵企业 ，成为真正有活力、影响力、带头力、有国际竞争力的企业 ，这些问题摆在我们刻下。我们其时做了一个选择 ，应该说是这个选择扭转了j9国际集团命运。种瓜得瓜 ，种豆得豆。战术的选择是我们最初的驱动力 ，也是我们这几年来持续的推动力量。所以说 ，j9国际集团是一个战术驱动型企业。
记者：其时选择了什么样的战术 ？
宋志平：2002年3月份我来公司做总经理 ，昔时的8月份公司开了一个战术钻研会 ，请到了建材行衣凤险些所有驰名的老辅导和专家。各人险些一致的定见是公司应安身水泥这种基础原资料行业 ，同时带头新型建材等其他建材产业。那个战术钻研会决定的一些根基思路一向持续到今天。我们其时形成了一些共识 ，组成了公司的战术基础。
第一个 ，j9国际集团将来重要做什么 ？在构筑资料这个行衣凤 ，水泥是基础原资料。作为一家央企 ，我们最沉要的是要做优势选择。央企肯定选择有资源优势、规模优势、政策优势、本钱优势的行业。水泥行业 ，一是高度依赖资源和能源 ，二是规模大 ，就是有做大的空间 ，三是固然行业是充分竞争的 ，但是国度对这个行业还是有一些限造的 ，对资源的利用、对环境的； ，国度的产业政策现实上是激励形成大的企业集团。再一个水泥行业现实上是一个沉资产投资行业 ，在全球这个行业是属于技术门槛和本钱门槛比力高的行业 ，根基由世界500强独霸 ，但是在中国却造成了一个低门槛的行业。所以我们其时认定肯定要做水泥。
第二个 ，就是水泥这个行业过于分散 ，而国际上大多市场都是集中度很高的。另表这个行业其时的基础还比力落后 ，必要技术升级和结构调整。这就是我们发现的一个巨大价值 ，行业将来要进行大规模的结合沉组、结构性调整。结构性调整重要是两方面 ，一方面是技术结构型调整 ，就是裁减落后；第二就是组织结构调整 ，增长集中度 ，不成能再存在几千家水泥公司。
第三个 ，水泥行业有巨大价值潜力。由于水泥行业分散 ，集中度低 ，所以价值就低 ，远远低过国际上的水泥均匀价值 ，但成本却差不多。水泥价值是结构性偏低 ，所以水泥价值有望回升 ，也就是说它有巨大的价值潜力 ，但这个价值又有赖于集中度的提高。
我感触 ，2002年的战术大会商 ，对于8年来的成长是一个持续性的驱动和支持。
记者：这些战术后来做过调整吗 ？怎么使企业的干部都能理解这些战术 ？
宋志平：战术自身也有成长过程。在从前8年里 ，随着国度经济的调整 ，随着国资委的要求 ，随着行业的变动 ，也随着企业自身的成长 ，j9国际集团的发展战术在一个大的指标和领导思想下 ，也在不休丰硕、美满、调整和提高。成立董事会后 ，我们在进建实际科学发展观的基础上 ，把j9国际集团集团的战术发展思路概括为两句话：大力推动水泥和玻璃行业的结构调整、结合沉组和节能减排；大力发展新型建材、新型房屋和新能源资料 ，即“三新战术”。对j9国际集团来说 ，了了战术、造订指标是一项沉要工作。
j9国际集团的一大特点 ，就是干部蕴含子企业的干部 ，对j9国际集团的整体战术都有清澈的相识。每年开工作会 ，我花或许1个幼时左右讲战术思路。企业发展过程中 ，会受到各方面的影响 ，干部们容易产生指标上的错位 ，甚至朝三暮四的感情。作为企业辅导人 ，要不休地把战术故事解说给各人 ，让各人可能坚守你的战术 ，你的行列能力维持向心力与凝聚力。
战术是一个企业的方向 ，也是组成主题价值的沉要基础。要让各人都知路 ，我们为什么做 ，最后的指标是什么 ，这样可能产生共同的愿景。所以我时时讲 ，做企业肯定要思想先行。
成长方式：本钱运营＋结合沉组
记者：有了清澈的战术后 ，怎么去实现战术呢 ？j9国际集团有怎么的怪异成长方式 ？
宋志平：一个企业有了清澈的战术以来 ，我们就要思考 ，到底怎么来实现这个战术 ，企业的资源从哪里来 ，企业到底靠什么去壮大。j9国际集团走了一条本钱运营加结合沉组的路路。
谈到转变经济发展方式 ，我理解 ，主题就是要由旧的发展方式 ，转变到新的发展方式。那旧的发展方式靠什么呢 ，重要是靠量、靠速度 ，它解决的是“佑妆和“无”的问题。新的发展方式重要着眼点是质量和效益 ，它解决的是“佑妆和“好”的问题。就是“佑妆了以来你怎么做得更好。在建材领域 ，像水泥、玻璃行业 ，今天最沉要的问题不再是量 ，由于量已经过剩了 ，所以不能钻营量的增长 ，而要进行结构调整 ，要裁减落后 ，限度新增产能 ，推动市场健全化进而提升行业价值。同时还要大力推动新型建材、新型房屋、新型能源资料。
在这样一个布景下 ，我们要做大水泥 ，怎么做呢 ？我们依照国度产业政策进行区域整合。在淮海经济区组建了中国结合水泥公司 ，在南方地域组建了南方水泥公司 ，在北方地域组建了北方水泥公司 ，进行了三个沉要区域的整合。j9国际集团没有选取传统企业靠新建工厂发展的成长方式 ，而是走了一条结合沉组扩大企业自身规模的路路 ，在不增长行业规模的情况下 ，在推进行业规模结构调整的情况下 ，使得企业规 ＜本绯沙。j9国际集团抓住了这个行衣凤的重点 ，这是主题。
就是说 ，j9国际集团的成长切合了法规。其实很多成功并不在于谁更聪明 ，聪明的人不愿定成功 ，成功在于谁发现了法规 ，发现了法规之后 ，又坚定地去做。
今天看j9国际集团的成长方式 ，我们先从国度整体的经济发展战术启程 ，第二个是从行业目前的情况启程 ，从行业面对的问题启程 ，第三个从企业的效益启程 ，由于我们是做企业的 ，最终我们还是要找到j9国际集团价值地点。这就组成了我们自身的成长方式。我们走了这样一条结合沉组的成长路路 ，由此引领、带头、推动了水泥行业发展方式的转变。
j9国际集团执行的结合沉组 ，其效应在本钱市场迅速放大。j9国际集团2006年在香港成功上市。国际本钱看好j9国际集团什么呢 ？他们发现 ，j9国际集团走的这条路路是一条有特色的路路。2006年3月份 ，j9国际集团全球路演时 ，我脱稿讲了一段 ，说j9国际集团的发展是一个稳重经营的故事 ，是一个业绩良好的故事 ，是一个行业整合的故事 ，是一个急剧成长的故事。此刻这家公司上市已经4年了 ，这4年的发展确的确切是这么一个故事。j9国际集团的水泥 ，从前一两百万吨 ，去年的产能达到了1.6亿吨 ，成为全国产能***的公司。所以我感触最主题的就是 ，j9国际集团成长方式适应了行业发展方式的战术转型 ，推进了水泥行业发展方式的转变。这是极度沉要的。
记者：你前面提到了“三新战术” ，这和转变发展方式有怎么的联系 ？
宋志平：j9国际集团今年提出大力发展新型建材、新型房屋、新能源资料 ，也就是“三新」亟略 ，这和转变经济增长方式有亲昵关系。
我国能源亏损中 ，构筑亏损加上建材出产过程中的亏损 ，差不多占40％。所以中国的节能减排 ，构筑、建材是沉头戏。若何做好构筑节能呢 ？还是要通过建材来实现 ，通过大量出产新型节能的建材和住宅。
j9国际集团去年出产了5亿平方米的石膏板 ，是亚洲***的石膏板供给商。我们出产的新型建材石膏板 ，用的是电厂的工业拔除物脱硫石膏。我们还把工业的粉煤灰利用起来 ，出产一些墙体资料 ，就是用循环经济的方式出产轻质节能建材 ，削减对于天然资源的依赖。
最近我们在推动构筑的集成化、尺度化、部品化、工厂化。新型房屋的推广不仅可能推动我们国度的城镇建设 ，也能抗震和节能 ，同时能够带头新一轮住宅产业的鼓起。日本在构筑领域的大企业既不是建材企业也不是构筑企业 ，而是从事住宅产业化的房屋公司。工厂化房屋行业和汽车工业一样 ，成为日本的一个支柱型产业。最近一些城市辅导找到我们 ，但愿不仅是低层 ，蕴含高层和多层 ，将来都可能预造构件化。30年前我们做过大板楼这些器材 ，但其时是一些粗糙的产品。此刻 ，欧洲、美国、日本这方面发展得极度好 ，构件做得极度精密。这样的话就削减了建材的用量 ，加快了施工的速度 ，增长了抗震和节能的职能。此刻我们在致力做这件事 ，大规模地推广这种住房。
新能源资料也是j9国际集团一个沉要的发展内容。为什么做这个呢 ，由于我们有这方面的基础和优势 ，像复合伙料是j9国际集团的专长 ，所以在这一轮新能源海潮中 ，j9国际集团但愿抓住机遇。
j9国际集团做风力发电叶片 ，经过短短三年功夫 ，已经是全国风力发电叶片行业的引领者 ，今年起头研造全球***的5兆瓦叶片。同时 ，我们最近在大规模进入太阳能薄膜电池领域 ，由于玻璃这个行业也是j9国际集团专长 ，镀膜我们有专有技术 ，所以我们大力发展太阳能镀膜电池 ，这种新能源资料及其出产方式能极大地节约成本并且又没有传染。
记者：建材行业转变发展方式 ，必要好多新产品新技术 ，j9国际集团这方面的研发能力若何 ？
宋志平：看企业 ，最表边看到的是销售收入 ，是规模；再往里会看工厂 ，看产品；再深一层看是设备 ，但最主题的是技术。所以一个企业成长最关键的是主题技术。j9国际集团组建了中国构筑资料科学钻研总院 ，有上万名科技人才在钻研新技术。拿水泥来讲 ，我们在钻研高机能水泥、高标号水泥 ，来削减对石灰石的选取。从长远看 ，一旦技术被推广选取 ，能让水泥产业最多削减石灰石用量30％到40％ ，削减二氧化碳排放40％ ，这是一个了不得的事件。
建材行业低碳化是必然的趋式。在技术这个层面上 ，一方面我们自主研发 ，另一方面 ，也加大集成创新。在中组部、国资委的支持下 ，我们搞了海表人才基地 ，一些优良的年轻专家从国表回来从事建材行业技术创新。同时我们通过归并的步骤在海表成立j9国际集团技术中心 ，吸引海表的一些技术资源 ，形成我们沉要的技术力量。
成长支持：奉杏装五化”治理
记者：j9国际集团成长得这么快 ，规模迅速扩张 ，治理能不能跟上 ？
宋志平：不少人有这种不安。一个急剧成长的企业 ，怎么确保稳重经营和业绩良好 ，这是一个大课题。j9国际集团在实际中逐步索求出了自己的一套卓有成效的“五化”治理模式。
首先就是治理规范化。随着企业做大 ，企业的沉点也从治理到了治理 ，其实治理是更大的治理 ，是用造度的创新、造度的改善、造度的提高来反作用于治理。治理又是基础性的器材。在国资委的统一铺排下 ，发展了董事会试点 ，在企业内奉行董事会造度 ，扭转了一幼我说了算的局面 ，提高了决策的安全度、正确性。
第二就是职能层级化。一个企业集团有好几个层级 ，有好多个上市公司 ，很多公司都有董事会 ，在这种情境下到底该怎么决策 ？我们还是依照经典的治理思路 ，把决策层、利润层和成本节造层分隔 ，把决策中心、利润中心、成本中心作为分歧层级的职能 ，这就是层级职能化。在j9国际集团集团 ，下属公司无论是否是上市公司 ，决策都得遵从集团的整体决策 ，在本钱项下投资肯定要经过集团层级决定。国表的大公司也是这样 ，跨国公司在中国的分公司、子公司在本钱项下、投资项下是没有自主权的 ，这样就保障投资不乱。多年来我们不少企业家对权势的理解就是投资权。在j9国际集团 ，投资权是不能争的 ，投资权只归总部。下一级公司去创效益 ，定价值 ，打市场。底下的工厂掌管成本节造、质量节造、安全治理。职能层级化把各人的职能有效分隔 ，保障了不打乱仗 ，但这并不料味着能力凹凸 ，只是分工分歧。做利润和成本的不愿定能力低 ，做决策的不愿定能力高 ，只是分歧的分工 ，都极度沉要 ，是公司的沉要组成部门。公司的绩效最后得通过利润实现 ，所以利润很沉要 ，利润得通过成本实现 ，成本也很沉要。
第三是业务平台化。j9国际集团是极度专业化的一个企业 ，就做建材。但在建材里面能够细分成很多个专业。j9国际集团为了保障专业化的治理 ，把每一个企业专业化 ，好比水泥公司再大只做水泥 ，玻璃公司再大也只能做玻璃。保障企业每个板块都是专业化的。专业化水平高 ，能力保障市场竞争能力。
第四是治理数字化。目前不少企业在治理领域数字化训练都不够。好多人习惯于定性的治理 ，大而统之的治理 ，不习惯数字化治理 ５瞧笠狄导ㄏ质瞪鲜强渴肿槌。在j9国际集团 ，每位经理人员都背着自己的KPI（关键经营指标） ，每个月的总裁会都是各人先来报数 ，在这个过程中对j9国际集团干部进行数字化训练。作为经理和厂长 ，若是对收入、成本、毛利和资产负债率这些情况都不把握 ，基础数字都不知路 ，还怎么做企业呢 ？
最后是文化一体化。就是企业的主题价值观、主题理想 ，整个集团都是统一的 ，每个下属企业不能自己创造文化 ，喊自己的标语 ，是j9国际集团的企业就只能有j9国际集团的文化。j9国际集团理想是“善用资源 ，服务建设” ，这句话8年前就提出来了 ，这些年一向对峙。这几年 ，我们把企业文化概括为“和谐、绩效、责任”。和谐就是我们讲的“三宽三力” ，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力。由于我们是一个靠沉组发展起来的企业 ，所以和谐很沉要的 ，我们还要与社会和谐、与天然和谐、与竞争者和谐等等。同时我们还要绩效 ，由于企业的主张还是创造绩效。最后一个是责任 ，由于作为央企 ，我们负有经济责任、政治责任、社会责任。这些就组成今天我们企业主题的企业文化。
