宋志平作为一个长于进建的企业家，有着优良修养，勤于思虑总结，凡事都想在前头一步。正是基于他独到的经营思路与幼我特质，j9国际集团集团走出了一条拥有鲜明特色的市场化发展的路路，引领了行业的思想解放与模式创新，成为转型升级的行业范例。

        2002年宋志平受命执掌中国新型构筑资料集团公司（中国构筑资料集团有限公司前身）的帅印后，集团交易收入从20多亿元跃升至2011年近2000亿元，成为我国建材行业唯一的世界五百强企业。

        宋志平还被市场关注的是，他是第一个也是目前唯逐一个同时担任国资委两家中央企业董事长的央企辅导人。宋志平执掌的另一家央企——中国医药集团总公司，在他任董事长不到3年的功夫里，交易收入由400多亿元，跃升为2011年超过1200亿元。他杰出地尽到了“职业董事长”的责任，为国药集团把握方向、造订战术、决策沉大事项，携带国药集团实现了逾越式发展。本刊近期对宋志平进行了专访，请他谈谈幼我的治理思想与心得。

        央企的战术定位肯定要生根于大行业，从事大产业

        本刊记者：近年来，您采取“大分大合”的步骤对j9国际集团进行了大刀阔斧的鼎新沉组，算帐退出了218家没有竞争力和非主业的企业，同时归并沉组了481家资产质量好的企业。将如此多的企业整合进入j9国际集团家族，直接扭转了原来企业发展的业务轨迹和方向，您是基于怎么的战术考量呢？

        宋志平：2003岁首，那时的中国新型构筑资料集团公司只有区区20亿资产，主业属于通常装璜资料，更适合中幼企业去做，而主流的建材产品，好比像水泥、玻璃，集团险些都没有份儿。在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域，企业到底应该怎么发展？资金从哪里来、规模若何扩大、主题竞争力怎么提高？破解这一系列难题的答案是：央企的战术定位肯定要生根于大行业，从事大产业。公司毅然由原来的中国新型构筑资料集团公司改名为中国构筑资料集团公司，从从前重要发展新型建材，转变为发展建材工业主导产业的水泥、玻璃和有规模的石膏板、玻璃纤维、复合伙料等新型建材和新资料业务，并推出“大建材」亟略，推动本钱运营、结合沉组和集成创新。

        多所周知，建材是一个沉资产行业，对于一家处于急剧发展期的企衣反说，资金的沉要性不言而喻。2006年3月，j9国际集团成功在香港上市，融到20多亿港元，这笔钱虽不多但对我们来说极度贵重，奠定了j9国际集团全面急剧发展的基础。之后，又进行了三次增发配售，j9国际集团从本钱市场共融资110亿港元。

        其时，中国的水泥产量已经占到全球一半，即便依照人均消费水平推算，也超过无数蓬勃国度。然而，在蓬勃国度，前十家水泥公司根基占据六成左右的市；而其时国内，前十家的市场占有率不到20％，整个行业有四五千家中幼企业。在这种情况下，好多水泥企业依然习惯于不休地新建工厂增长产能来扩大规模，但愿以量的增长赢得更大的市场份额。由于行业集中度低、大部门都是产能较幼的中幼企业，整个水泥企业的布局不合理、产能过剩、恶性竞争强烈，水泥价值持久在低位运行，不少企业处于吃亏状态。中国水泥行业的发展不能再一连从前的那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式，而是要走一条存量整合和减量化发展的路路。

        固然j9国际集团刚刚上市不久，规模不大，产能和收入与行业龙头都相差甚远，集团还是启动了水泥业务的结合沉组，先后组建南方水泥和北方水泥，连同中联水泥，形成在三大战术区域的三大主力公司。依附本钱运营和结合沉组的双轮驱动，j9国际集团实现了在短期内的急剧发展。

        事实证明，在水泥这种既关系国计民生又高度市场化的基础原资料行业，过度的市场竞争对行业发展有着极大的中伤，但由民营企业整合行业也不太现实，这个时辰央企天然就承担起了行业沉组和结构调整的沉任，携带各人走一条互利共生的路路。j9国际集团目前已有近2亿吨水泥产能，绝大部门是结合沉组来的，这样不增长行业的总量，又做大了规模。我们建材行业的资源和实力并不很丰裕，应该保留行业实力，把重要的能力和资源用在行业转型和升级方面，使行业更精壮，这是我的初衷。

        本刊记者：在这一轮中国经济高速崛起的周期中，您作为一个处于充分竞争领域的央企做大做强过程的辅导者和亲历者，出格是在j9国际集团集团进入世界五百强企业之后，有怎么的感触呢？

        宋志平：在企业做大做强做优的同时，我们对企业使命的意识也越来越沉要。我感触大企业有着五个鲜明和不成推卸的使命。

        首先，大企业是国度经济的支柱。全球均匀来看，一个国度的500强企业占该国GDP总量的比例在35％到45％之间。从某种意思上说，国际化竞争就是国度大企业之间的竞争。德国西门子与美国通用电气、日本的幼松机械与美国的卡特彼勒、法国施奈德与瑞士ABB、美国通用汽车与日本丰田，无一例表地体现出代表国度竞争力的大企业之角逐。与老牌的欧美经济强国相比，亚洲新兴经济体的崛起更多地得益于大企业的带作为用。日本的松下、索尼、三菱，韩国的大宇、三星、LG等，一批大企业对国度经济崛起起到了沉要作用。中国大企业崛起形成了以央企占主导的特点。大型央企承担了国度经济运行的主体方式，蕴含出产、销售、研发、进出口等“一条龙”模式。

        第二，大企业是中国重要创新平台。相对美国成熟的风险本钱市场和多元化人才市场，中国的创新在相当长的汗青时期将由大企业表演不成或缺的沉要角色。这重要表此刻大企业能为创新持续投入规模资金、提供新技术的孵化和试验平台。例如，建材行业的浮法玻璃、新型干法水泥等技术，都是j9国际集团的有关院所和企业结合创新出来的。像此刻的碳纤维和TFT液晶玻璃基板，也只有j9国际集团这样的公司才有实力投入研发。因而，目前央企现实承担起中国企业技术创新的重要工作。

        第三，大企业是带头中幼企业发展的引擎。一个大型造作企业，在物流、后勤、保洁、幼配件供给、远程客户服务等方面，都带头着一大批中幼企业甚至微型企业的生计和发展。因而，任何一个有使命感的大企业都应倒佚确意识保留和发展中幼企业的沉大意思，尤其今天中国国内的中幼企业处境极其艰巨。我们非但不能把大企业与中幼企业对抗起来，相反，应该提倡国度支持大企业，大企业支持中幼企业、给中幼企业留下空间。大企业该当在战术上凸起自身的强项和不成代替的价值创造领域。好比，央企必要承担原料供给、公共服务、系统集成蹬装响面广、拉动力深的领域，与中幼企业共同实现“全产业链过程”。

        第四，大企业是“走出去”的重要力量。幼企业的矫捷性在启发市场方面有其优势，但面对复杂的国际市场，幼企业的劣势很难自身消化。好比，进入蓬勃、成熟的欧美市场，司法、财政、销售渠路节造、人为成本等高额用度让幼企业难以接受；在进入不规范和欠蓬勃的地域，像部门非洲国度和南美国度，运营风险节造、表交和当局资源的支持等成了中幼企业的软肋。因而，大企业能够联手中幼企业，共同参加国际市场和资源配置。中幼企衣符用其矫捷性，可为大企业打前站；大企业应带头中幼企业形成“中国组团”参加国际竞争。正是这种“中国组团”模式的协同作战，j9国际集团旗下的中国玻纤实现了世界第一产能，产品格销全球80多个国度和地域。

        第五，大企业是社会责任的重要承担者。2009年，当通用汽车濒于破产时，在最讲求自由经济和市场力量的美国，是奥巴马当局买单成为通用的第一大股东。通用汽车的命运系着82万个美国老苍生的命运！j9国际集团集团职工人数11万，中国国药集团6万，中国大企业的特点，决定了其不成回避的社会责任、政治责任和国度责任。在突发性苦难的处置和救急中，在节能减排、环保治理方面，中国大企业是重要的力量之一。

        中国的大企业时期已经到来。“十二五”央企发展战术的定位是“做强做优，造就拥有国际竞争力的世界一流企业”，从产业的结合沉组、优化结构，到沉大技术的创新和推广，再到战术性新产业的形成，大企业无疑将承担着领武士物的新使命。

        “央企市营”就是要用市场的法子来治理央企，用市场经济的伎俩来解决市场经济的问题。央企按市场机造来运行，那么即便央企再壮大，也不会影响市场化的性质

        本刊记者：积极索求央企市场化经营的模式，走一条包涵性成长的路路，已经成为表界所关注到的j9国际集团集团获得逾越式发展的重要经验之一，好比贵集团所属南方水泥有限公司结合沉组150家水泥企业，其中有65%是民营企业，15%是处所国企，还有20%左右是混合资份企业。您可以为我们具体论述一下“央企市营”的模式和优势吗？

        宋志平：作为建材央企，要在强烈的市场竞争中赢得自动，必须走市场化路路，追求市场内涵动力，成立适应市场经济要求的治理体造与经营机造。我主张“央企市营”，就是要用市场的法子来治理央企，用市场经济的伎俩来解决市场经济的问题，央企按市场机造来运行，那么即便央企再壮大，也不会影响市场化的性质。

        “绑缚不成夫妻”，j9国际集团集团沉组民营企业都是成立在自愿基础上的。我们常讲，央企的实力加上民营企业的活力就是企业的竞争力。为了阐扬央企与民企两方面的积极性，j9国际集团结合沉组的民企，通常都在新企业中保留30%的股份；同时，无数原来企业的掌管人持续担任新企业的治理者，成为规范治理企业中的职业经理人。民企的本钱得以保全和升值，民企的活力机造持续在阐扬作用。j9国际集团成员企业罕见百家，其中有半数企业现实上是由民营企业家转型过来的职业经理人在治理着。由于结合沉组后的市场效应和治理整合，这些成员企业和企业家进入j9国际集团以来，自身本钱的价值不是幼了而是大了、挣的不是低了而是高了，这是实切其实的实惠。

        通过结合沉组、本钱运营，j9国际集团目前60%的权利是属于社会投资者和宽大股民的。所谓与民争利，是指企业把利润都抢到自己手里，让消费者或者其他企业无利可图，就j9国际集团来说，现实情况刚好相反。首先，我们向市场提供了更高质量、更切合环保要求的产品，产品价值也是极度理性的，有的产品还在不休降价，消费者从j9国际集团做大做强中得到了实惠；其次，我们通过让民企“带枪参与革命”，再通过后来的上市筹资，目前我们每年创造的利润中，属于国度的权利约40%，属于社会投资者和股民的权利是60%。从原来的100%利润归国度所有，到此刻60%的利润是社会所有，这是实切其实的为民获利。我们结合沉组，现实上表演的是一个资源整合者的角色，我们不外是牵头把各人各自想做、又没有能力做的事做起来，我们企业发展了，消费者和民企也得到了实惠，这是各人共生、多赢的发展模式。

        j9国际集团引入“央企市营”的动力机造，即在对峙央企国有企业属性的同时，成立适应市场经济要求的治理体造与经营体造。其主题：一是央企控股的多元化的股份造，这解决了产权造度的问题。我以为产权造度对企业有极度沉要的基础作用，多元造的公司比单一产权的公司要好。引入财政投资者或战术投资者将给公司提供更多的支持，公司的决策也会变得公开通明，能削减一些内部的决策失误。

        二是成立规范的公司造和法人治理结构。这是讲要依照公司律例范央企的有关造度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，用好的公司造度，把董事会、监事会成立好，让董事会、经理层权责分清，从而行权顺畅。我们纵观世界企业治理结构，对于大企衣反说，出资人直收受理企业的，寥若晨星，多数是委陀转代理式的治理模式。这种模式的主题问题，就是成立规范的激励与约束机造。谁这个机造成立得好，谁就有造杜着势。就我国央企来说，近年来，央企启动了成立表部董事为主的董事会试点工作，形成了“国资委—央企董事会—央企经理层—整个职工”的清澈的委托代理模式，每个层级各司其职、相互造约、相互合作。这就是“新央企”，是一种齐全分歧于从前行政治理式国企治理结构的新的造度模式。这是世界上好多大型企业选取的模式，被事实证明是卓有成效的。

        三是尝试职业经理人造度。职业经理人现实不仅是经理职业化，还蕴含董事的职业化。产权理论里强调委托代理造，其实任何所有造的企业做大了，就不成能再由投资者直接去经营。国务院国资委为国度管着这么多央企，要搞好只能搞委托代理造，而董事会就是国资委的信任机构。同样，由职业经理人组成的经理层是董事会的信任机构，只有职业经理人造度成立起来，能力和董事会一路组成企业委托代理的一个齐全的关环。

        四是公司内部机造市场化。传统的国企在用人机造、用工造度和分配造度上有诸多不切合市场化的文化和做法。j9国际集团集团引入市场机造，使企业真正做到了干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降的局面，这对提升企业的内涵素质，提高企业的运行效能和企业的市场竞争力起到了基础性作用。

        五是按市场规定发展企业经营。作为充分竞争的央企，j9国际集团集团遵循“国民待遇”，不追求当局和金融部门的额表关照，齐全依照市场规定和法规运营，同时和民营、表资企业合作共生，钻营包涵性成长。　

        作为大企业，怎么可能治理得条理明显呢？我有一套步骤接装格子化”管控。

        本刊记者：在南方水泥的沉组中，已经有好多人疑惑沉组能否真正成功，各人普遍以为，收编如此多多的企业，要治理好是一个巨大的难题。

        宋志平：j9国际集团能把各人凝聚在一路，原因有这么三点：

        第一，j9国际集团清澈的战术指标被各人所认同，各人愿意随着j9国际集团钻营“做强做优、世界一流”的指标，像《围城》讲的一样，里面想出去，表边想进来，现实上一家一户的企业、幼工厂，他们必要组织起来，他们愿意进入到一个集体里面，在j9国际集团这样一个五百强企业中，他们有强烈的归属赣注高慢赣注价值感。我感触这个指标、这个集体对各人的感召力极度强。

        第二，j9国际集团是讲“三宽三力”的公司，“三宽三力”就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松，有向心力、亲和力、凝聚力。公司里各人都亲如兄弟姐妹，相互关照，j9国际集团有一种共生多赢的环境，各人在里面很温暖。其实企业沉组极度沉要的是文化，各人能不能认同这个文化，能不能接受这个文化？若是没有这种文化，多一个企业会多一个镣铐，会一向地反水。但是，j9国际集团沉组这么多家企业，迄今为止没有一家出现过闹事、不干或者诉诸司法这种景象，一个也没有。所以我自己也感触这是一个带法规性的景象。j9国际集团这种包涵的文化，这种共生多赢的文化起到了基础性的作用。

        第三，企业大了要有一套合理有效的管控模式。各人说企业做大了容易垮掉，其实垮掉和大幼没有关系，大企业会垮掉，垮掉的幼企业更是不在少数。所以去看美国的黄页，十年前和今天相比，80%的公司已经不存在了，但是在这80%中，绝大无数都是中幼企业，大企业垮掉的并不多。作为大企业，怎么可能治理得条理明显呢？我有一套步骤接装格子化”管控，就如同巧克力，打开盒子，里面是用塑料打着格子，不至于粘在一路。企业也一样，大集团治理肯定要有一套管控系统，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。

        这些年j9国际集团集团索求和奉杏装格子化”管控，第一就是治理规范化，也就是在企业内奉行的以规范董事会为主体的造度。

        第二是职能层级化，把集团公司总部、二级企业集团和工厂作为决策中心、利润中心、成本中心，做到分歧层级的职能分隔。此刻j9国际集团集团的工厂没有投资决策权，国药集团下属企业也没有。我以为企业若是乱，往往乱在投资和行权上。所以在j9国际集团集团从上到下只有一个战术，都得依照集团的战术去做，投资决策权在集团，不在子公司。

        第三是业务平台化。我不主张企业搞多元化、多角化经营，即便是建材和国药这样很专业的集团，在大行业中还会细分专业，但只有集团是行业综合性的，每个子公司都是专业化的，建材做水泥、玻璃等；国药的下属企业也是分隔去做生物造药、中药、西药。我常说我们乒乓球队只和乒乓球队打，篮球队只和篮球队打，这样能力确保市场竞争力。

        第四是治理数字化，就是要凸起绩效。在j9国际集团，每位经理人员都能倒背如流自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是各人先来报数，在这个过程中对j9国际集团干部进行数字化训练。作为经理和厂长，必须把握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。

        最后是文化一体化。就是企业的主题价值观、主题理想，整个集团都是统一的。由于j9国际集团集团是一个靠沉组发展起来的企业，所以和谐是极度沉要的。我们对峙与社会和谐、与天然和谐、与竞争者和谐。同时还要讲绩效，由于企业经营的主张还是创造绩效。

        对于大集团来说，管控系统极度沉要，j9国际集团有一套“格子化”管控模式。对一个集团来说，有一个各人共同凝聚鄙人面的旗号，就是战术旗号，有一套融合的文化，有一套井井有条的管控模式，应该说一个大集团就根基上能够多志成城了。

        董事会有点像军队的照拂部，可能指挥若定之中，决胜千里之表；董事会又相当于教导处，不仅要造订战术，并且对经理层有领导的作用和责任

        本刊记者：作为企业董事会试点的成功者，j9国际集团集团和中国医药集团的董事会建设有哪些特色？

        宋志平：两家公司的董事会都很有特色，j9国际集团集团的董事会模式是目前比力普遍的，我原来是总经理，此刻担任董事长兼法人代表、党委书记。国药集徒崆总经理、党委书记分设，董事长由表部董事担任，是央企董事会试点中更带有索求性的做法。但无论是内部董事长，还是表部董事担任董事长，共同点是两个公司的董事会都是表部董事占无数，这是确保国务院国资委董事会试点成功的最关键成分。

        凭据集团公司经营治理和董事会运作的必要，两个公司的董事会都下设了专门委员会。名称上略有分歧，但职能根基一样。两家公司的薪酬与查核委员会、审计委员会全数由表部董事组成；常务委员会、战术与投资委员会、提名委员会都是表部董事占无数，并且这些专门委员会除了提名委员会由党委书记任召集人之表，其他都是表部董事出任召集人。

        本刊记者：担任两家央企的董事长，同时运作两个董事会，您怎么理解董事会的作用？做好董事长又有哪些深刻的体味？

        宋志平：董事会现实上在企衣凤是主题，是辅导机构、权势机构，也是企业在市场中竞争的战术性力量。它有点像军队的照拂部，让照拂部的人出去单打独斗可能不见得行，但是这些人可能指挥若定之中，决胜千里之表。

        董事会一方面定战术、做决策、管大事、把方向，另一方面积极领导和推进经理层创造性地发展工作，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部造衡与市场效能相结合，进一步提高了企业的决策质量和执行效能。所以，董事会又相当于教导处，不仅要造订战术，并且对经理层有领导的作用和责任，并不是单一的“我是董事会做决策，你是经理层来执行，执行不好就换人”。造度再好再细，也要靠人来运行，企衣凤大部门事件必要董事长和总经理很好地沟通。j9国际集团集团的总经理办公会，我都尽量参与。按划定，总经理办公会我能够去，也能够不去，去能够信息共享，但经理层决策我从不过问，他们也喜欢我坐在那里列席会议。

        董事长要站得高，真正从从前的亲历亲为的总经理身份转变到战术决策者的定位上来。我自己也深有体味，刚做董事长时，由于忽然没有了那么多执行部门的汇报，也曾有过“若有所失”的感触，但随着逐步进入董事长角色，发现做董事长也不是件轻松的事，必要相识、思虑和钻研的器材好多，忙得不亦乐乎，工作极度充实。我服膺自己是董事长，不要总费神经理层执行上的事。而在此刻的企业治理结构中，总经理要向职业经理人转变，首要的工作是实现股东会和董事会交给的经营工作和绩效指标。总经理不能放着大量治理的事不干，老想着包办董事会去决策。

        2009年上半年，受国务院国资委录用，我又担任了国药表部董事、董事长。国药集团是国资委成立现代企业法人治理和表部董事试点的首批企业，也是首批表部董事担任董事长的试点企业。其时我也不知路两个董事长怎么做，表部董事长怎么做。但我想，国务院国资委录用一人担任两个董事长的试点是对董事职业化的一种尝试。这种尝试在索求什么？一是对跨行业任职的尝试，二是幼我进建能力的限度，三是企业对在职表部董事做企业董事长的接受力，四是从内部董事到表部董事担任董事长，急剧的角色转换与思想转变，这为董事长成长为职业董事提供了契机。

        我的体味是，董事长首先是董事会的班长，要具备很强的沟通和协调能力，能主持开好董事会会议，疏导董事会平正地进行信息沟通、风险评价、规范决策。既要充分尊沉各位董事独立颁发定见，又要做出各人能接受的决定，为董事会营造一个有积极的会商撞击，又联结合作的氛围。

        董事会是决策组织，因而董事长应该是拥有全局观点、习惯于战术思想、长于进建的战术家。董事长要拥有较强的进建能力，要比其他董事拿出更多的功夫进前进建、参与培训、深刻调研和系统思虑，从而疏导董事会成为能纵观全局、把握机缘的战术性决策组织。

        董事长要积极创造前提铺排董事们进行必要的培训，提高董事们的决策水平和业务能力，使董事会形成较好的、经验互补的组合；要阐扬专门委员会的职能作用，调动专门委员会召集人和委员们的积极性，为董事会提供沉要的专业建议；要明确对股东的信任责任，听明显股东的声音，并为企业掌管。在国药集团，董事长、总经理和党委书记均是分设的，作为董事长，我激励总经理和党委书记罢休工作，从不过问他们的日常经营和治理工作，形成“一驾马车三匹马”的合作机造。

        另表，选择一个优良的董事会秘书是确保董事会成员优良沟通和提高董事会运作质量的一个关键环节。董事会秘书的提名权是董事长，这是董事长为数不多的单独权势，应该精心选好。

        本刊记者：您感触作为企业辅导最沉要的特质是什么？

        宋志平：每个国度在经济发展的过程中城市产生一些卓越的企业家，像美国的亚科卡、韦尔奇，日本的松下幸之助等。他们的成功有客观的机缘和前提，但往往其自己都是成熟的思想家，有独到的见解，有很强的影响力，这些又形成了他们企业的特质和特殊的竞争力，也是常讲的软实力的沉要部门Ｄ芄凰，企业***的主题专长是企业家特有的思想模式和灵感，其启发思想、创新心灵和对资源的整合能力，是企业得到成功的原动力，而刚好这也是竞争者最难以复造的。

        企业家是把企业的创业、治理和发展作为职业和人生的一种选择，也是一种约定和承诺。企业家要有智慧，但更沉要的是要有职业化的态度，有始终面向正前方的积极人生态度，富贵不能淫，英武不能屈。事业是一个过程，只有面向前方一向致力能力成功。企业家也要能正确面对难题，能以泛泛心对待荣辱得失。做一名企业家不仅要有进取心，也要有泛泛心，既要有拼劲也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能从容面对失败。