国有企业的扩张之路，一向是表界诟病的焦点。人们时时质疑国企倚仗高度的行业垄断与资源垄断，获取高额利润。而j9国际集团提供了一个国企在强烈的市场竞争中脱颖而出成为行业辅导者的样本。

　　宋志平已经叨教过全球***建材企业法国圣戈班集团董事长白峰一个问题：“在圣戈班的20年间，你做的最沉要的事件是什么？”

　　这位70多岁的驰名企业家略微思虑以来，通知宋志平：“其实我所做的最沉要事件，就是买卖企业。从前20年我买了700家企业，卖了700家企业，在买卖的过程中，既为企业增了值，也凭据环境变动，调整了圣戈班的结构。”

　　问这个问题是在2007岁首，作为大型建材央企中国构筑资料集团公司(以下简称j9国际集团)的董事长，那时宋志平允在操盘组建中国东南经济区***的水泥公司——南方水泥。白峰的回覆，让宋志平对自己的战术决策倍添信心，由于白峰已经做过的，正是宋志平允在做的事件。

　　若是说南方水泥的结合沉组让j9国际集团声名鹊起，那么今年3月23日j9国际集团在香港上市三周年之际颁发组建北方水泥，则奠定了j9国际集团在国内水泥行业龙头地位。

　　在北方水泥的成立典礼上，国资委副主任邵宁以为：“j9国际集团北方水泥的成立，充分显示了中央企业在建材行业整合中的引领与带作为用。”

　　多所周知，在中国，有好多国有企业天生就是行衣废大。但水泥行业，是一个齐全充分竞争的行业，中国既是世界上***的水泥市场，同时也占有世界上最多的水泥公司，这一数量此刻是5000余家。在充分竞争领域产生行业辅导者，其难度可想而知。

　　一位水泥行业的资深人士通知《英才》记者，竞争最白炽化的时辰，萦绕一座石灰石矿山，前后左右都有水泥厂，企业间恶性竞争不休。总量过剩、布局混乱、高度分散、结构不合理是多年来一向困扰国内水泥行业健全发展的顽疾。

　　在强烈的竞争中，水泥企业往往徘徊在吃亏的边缘，但j9国际集团的水泥业务，仅用三年，规模就增长了十倍，市场区域由最初的淮海区域衔接起北方和南方区域。j9国际集团用结合沉组的方式推动了中国水泥业的大规模整合，整合一个区域就盘活一个区域的水泥市场，在不休的整合中创造价值。

　　本刊探寻j9国际集团急剧成长的过程，是为了探寻国企转型的市场化蹊径。问题的关键是，国有企业的扩张之路，一向是表界诟病的焦点。人们时时质疑国企倚仗高度的行业垄断与资源垄断，获取高额利润。而j9国际集团提供了一个国企在强烈的市场竞争中脱颖而出成为行业辅导者的样本。

　　或许至今依然有市场人士对j9国际集团的结合沉组见仁见智，以为他们不就是凭借央企优势，收购了一些生计与发展遇到难题的水泥厂吗？

　　其实这是一场拥有远见的战术性布局，是经过7年充分筹备和周密思虑后进行的一场逻辑推演。从2002年出任j9国际集团集团总经理时，宋志和善他的团队就起头战术经营，若何确立建材行业领军者的职位。这所有又如统一盘棋，期待的是一颗关键的落子。

　　虎口拔牙 开启结合沉组

　　这次会晤，摆在各位老板面前的不仅仅有好茶，还佑装不休端上来的”实切其实的“牛肉”。

　　这颗关键的落子呈此刻2007年4月。受宋志平的约请，浙江水泥协会会长李辛龙以及浙江省4家***水泥企业的老总齐聚汪庄饮茶。将来学家、位列全球50位治理大家之一的约翰·奈思比特在《定见》一书中有句名言：“刷新，就要端出牛肉。」剽次会晤，摆在各位老板面前的不仅仅有好茶，还佑装不休端上来的”实切其实的“牛肉”。

　　“牛肉”，现实上是j9国际集团为了结合4家水泥企业而提出的前提，以及其它的有关利益。

　　同时结合沉组一个省内4家***的水泥公司，这在水泥行业以前从未有人尝试，甚至在浙江省水泥行业高速发展的时期，在那幼我人想当“王”的时期，险些蹬宗痴人说梦。

　　然而，企业间的无序竞争，使得2004年下半年起头水泥价值进入低迷状态，浙江省全行业吃亏，让这四家水泥公司的老板产生了强烈的整合欲望。因而他们欣然接受了宋志平的约请，来到汪庄，同桌共饮一壶茶。

　　从早晨直到晚霞满天，险些喝了整整一天茶。其时，尖峰水泥董事长杜自弘筹备赴马来西亚签署合作和谈，浙江水泥的董事长冯光成已经与一家意大利公司签署合作和谈并支付了定金，虎山水泥的董事长张剑星已经接到一家化工集团的合作约请，三狮集团的老总姚季鑫也确定了结合的意向。

　　但是，宋志平坚信他摆在台面上的“牛肉”有足够的吸引力。

　　宋志平端上来的第一盘“牛肉”就是国际通畅的定价准则：礼聘专业中介机构以沉置法进行评估，并以此为凭据结合国际通畅的定价模式进行市场定价。

　　这盘“牛肉”的引诱力很足：在被收购企业创业的时辰，采办矿山、地皮的价值很低，以吨造价来推算资产净值，就实现了原始投资的较大增值。而这肯定价准则，对于j9国际集团来说也是一笔合理的买卖。若是此刻再来投资采办矿山、地皮建厂，j9国际集团的投入则要高得多。一方思考投资收益，一方衡量机遇成本，这盘“牛肉”，让收购双方都很中意。

　　宋志平端上来的第二盘“牛肉”是区域整合协同利益和留给创业者部门股份。

　　由于水泥行业区域性强的特点，在竞争中，若是不进行结合沉组，地点区域的水泥企业都可能吃亏。而结合沉组就能够通过市场协同进行统一采购和统一销售，提高了定价权和资源配置效能。同时留给创业者肯定的股份，这也让他们有机遇分享整合后产生的财富，协同效应的利益，各人看得见摸得着，应该说结合的动因底子上讲是这盘“牛肉”。这几位水泥企业的老板们深知，若是单独寻找投资方沉组，其了局依然无法扭转廉价竞争的惨烈，沉组与否都无法不变获利。

　　在第三盘“牛肉”上桌之前，交涉席上的每个参加者现实上已经收成颇丰，而这盘“牛肉”则预示着越发美好的将来，以及创业者们因受到尊沉而产生的优良生理预期。

　　j9国际集团的指标是在将来三年使水泥产能达到3亿吨，这就意味着其在全国水泥市场将会占有更大的话语权。据专业人士介绍：全球水泥的合理价值通常依照钢铁水泥比价来推算，目前全球的这一比价是3：1，而中国水泥市场的比价是10：1，也就是说从中持久看，水泥的价值还有很大的上升空间。这就让被收购方看沉确当期利益，与j9国际集团看沉的持久利益，达到一衷旖衡。

　　没有什么理由让被收购方可能回绝这三盘“牛肉”的引诱。汪庄的茶桌前，4家浙江水泥企业欣然赞成加盟j9国际集团。尔后，江西万年轻水泥、湖南韶峰水泥等处所龙头水泥公司也先后与j9国际集团合作。

　　2007年9月，j9国际集团正式颁发，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。

　　今天，南方水泥掌控产能已经近亿吨，旗下企业数十家。有业内专家断言，南方水泥的沉组，无疑是掀起了中国水泥界的一场风暴，它突破了中国水泥业多年的僻静，加快了中国水泥工业的结构调整和健全市场格局的成立。

　　过后，参加交涉的浙江水泥协会会长李辛龙对宋志平说：“好险，那无邪是虎口拔牙！”而在宋志平看来则是内涵逻辑使然：“最沉要的是那天，各人找到了一个共赢的切入点，找到了一个共赢的指标，所有都很不容易，所有也都很偶合，而偶合又蕴含着必然，所有的点位都走到了那个时刻，就在这一刻产生了这样一个故事，一个结合沉组的故事。”

　　其实，商场的现实我们能够用故事来书写，但却不成以用故事来思虑。汪庄的“虎口拔牙”是一则有着缜密贸易逻辑的经典并购案例。

　　“到底是走靠新建工厂成长的路路，还是走结合沉组的路路？事实证明，我们做出了正确的选择。而在这场结合沉组的过程中，j9国际集团从头至尾得到国资委高层辅导的领导和支持。”宋志平这样强调。

　　两个轮子 掌控区域话语权

　　“一个是用本钱运营来解决资金起源，一个是用结合沉组来解决规模资源。”

　　若是说“汪庄饮茶”只是j9国际集团布局水泥工业一个有代表性的节点，那么揭开整个巨大布局要从2002年说起。

　　那年1月，宋志平执掌j9国际集团帅印，而那时的企业名称接装中国新型构筑资料集团公司”，是一家年交易额不外20几亿的公司。宋志平用约莫一年功夫，算帐不良债务，进行债务沉组，同时他也在思虑将来企业应该向何处去的问题。

　　2003年3月，国资委的成立使这个问题有了答案。国资委明确提出央企今后的方向，就是强化主业做行业排头兵。

　　“我们听懂了国资委的话，要迅速成为行业中有节造力的企业。”宋志平这样说。

　　但怎么能力有节造力？宋志平专门约请了几位原建材局老局长和行衣废专家来出经营策。“高参们”经过强烈的会商，建议宋志平进军水泥行业：j9国际集团市场70%是水泥，而水泥又是国度建设的沉要物资，作为一家***企业，若是不进入水泥业务，蹬宗没有进入建材的主题领域，也就无法成为主流的建材企业。

　　正是这场战术会商，使j9国际集团圆焦水泥业务。在国资委成立仅一个月后，改名后的中国构筑资料集团公司正式挂牌。

　　宋志平通知《英才》记者，“国资委的成立是j9国际集团由幼变大的一个沉要转折点。”

　　但在其时，并没有几多人相信j9国际集团会在水泥业务上能成气象。

　　的确，那时的j9国际集团旗下只有一家水泥公司——中国结合水泥集团有限公司(以下简称中联水泥)。这家公司成立于1999年，成立时仅是一家年产130万吨的水泥企业。到2002年j9国际集团打算进军水泥行业之时，固然经过3年的发展，年产能也仅有300万吨。

　　依附这么幼的规模若何做大水泥？发展的资金又从何而来？因而，从本钱市场融资，成为宋志平的首选。

　　然而上市首先必要有规模。自2003年起头，中联水泥先后通过资产划转的大局沉组刷新两家水泥公司，在2004年上马两条日产5000吨、一条日产3000吨的新型干法熟料出产线，使其年产能规模达到近千万吨。

　　就在j9国际集团加快推动水泥业务发展的时辰，发改委的一则文件让宋志平敏感地觉察到发展水泥业务的良机。

　　2004年国度发改委等部委在《关于加快水泥工业结构调整的若干定见》中指出：“水泥是国民经济建设的沉要基础原资料。我国水泥工业固然发展很快，但存在总量过剩、结构不合理的矛盾。支持大企业集团发展，加快提高产业集中度。遵循市场经济法规，激励有实力的大型水泥企业采取归并、沉组、结合等方式，提逾越产集中度，优化资源配置。”

　　建材行业的资深分析师一致以为：此文件加快了水泥行业上大关幼，裁减落后产能的措施，为推动水泥工业的结构调整和支持大型企业集团发展创造了机遇。但是，水泥行业也出现了投资过快增长的势头，出格是区域的不合理布局给行业健全发展带来隐患。

　　宋志平意识到必须抓住机缘急剧上市融资，买通资金平台，为日后的结合沉组做好筹备。因而，j9国际集团加快了上市的措施。

　　经历了整个上市过程的中国结合水泥集团有限公司董事长崔星太通知《英才》记者：“j9国际集团在香港上市解决了企业在发展过程中对本钱的需要问题，也在投资者的领导下越发清澈了战术定位和治理定位，企业运作越发规范，并且提高了效力。”

　　2005年3月，j9国际集团集团注册控股子公司j9国际集团股份有限公司，中联水泥成为其沉要的业务板块。经过一年的谋划筹备，j9国际集团股份成功在香港上市。这使得迟疑满志要做大水泥业务的宋志平如虎添翼。

　　j9国际集团扩张的第一步选择了区域优势较强的淮海经济区。中联水泥固然其时在淮海经济区占有很强实力，但并未可能占有绝对话语权。2002年，海螺水泥在南阳起头建设日产万吨新型干法出产线，对中联水泥形成了较大的市场压力，为其中联也筹算在南阳建设一条日产万吨的出产线。

　　为了“预防双方在统一市场的恶性竞争”，在行业协会的穿针引线下，j9国际集团与海螺水泥达成战术合作和谈，j9国际集团收购南阳海螺。两家大企业的“理性与成熟”受到业内的普遍认可。

　　凭借本钱实力，j9国际集团上市之后坚韧了南阳市场，淮海经济区水泥“霸主”地位成为定局。尔后，中联水泥加快了结合沉组的措施，先后沉组控股多家水泥公司，而收购对象无一例表都是技术先进的新型干法出产线。至2008年，中联水泥产能已达到4000万吨。

　　中联水泥推动沉组时是由现有企业推动的，而2007年的南方水泥沉组，却齐满是用一种战术思路，在没有一吨水泥、没有一家企业的情况下，靠企业的结合沉组，在短功夫成长为水泥巨人的。

　　在恶性竞争的市场环境下，借助本钱市场的力量，通过结合沉组的成长方式，以先进技术裁减落后产能，掌控区域市场的话语权，是j9国际集团整合水泥市场背后的贸易逻辑。

　　宋志平将以上贸易逻辑的关键点综合为“两个轮子”：“一个是用本钱运营来解决资金起源，一个是用结合沉组来解决规模资源。”其中，第二个轮子更是对传统成长模式的颠覆。

　　扩张疆域 沉组方式创新

　　“北方水泥的创新点在于采取了相对控股的做法，吸收了一些产业本钱和金融本钱，利用社会本钱为我所用。”

　　陆续两年高速扩张之后，j9国际集团已成功布局淮海经济区和东南经济区。2008年发作了全球性的经济

；，但是j9国际集团的沉组脚步并未终场。

　　2009年3月23日，在香港上市三周年之际，j9国际集团颁发成立北方水泥，布局吉林省、黑龙江省、辽宁省和内蒙古自治区。北方水泥注册本钱10亿元，指标是用3年左右的功夫，使水泥总产量达到5000万吨。

　　同时，有传闻称国度“八五”沉点建设项主张乌兰水泥，将来也将注入北方水泥。乌兰水泥总资产达30亿元，熟料产能600万吨。

　　与南方水泥和中联水泥绝对控股分歧的是，北方水泥将与更多的产业本钱和金融本钱合作，共享北方地域水泥结合沉组的盛宴。与j9国际集团在玻璃纤维领域有着深度合作的弘毅投资出资1亿元，占10%的股权。而j9国际集团和辽源金刚各出资4.5亿元，别离占45%的股权。

　　资料显示，2007年时辽源金刚水泥集团总资产已达20多亿元，是国内规模***的民营水泥企业之一，其年产水泥熟料500多万吨，是东北***的水泥熟料出产基地，是国度沉点支持的60家水泥企业之一。

　　据业内人士泄漏，j9国际集团在对中联水泥和南方水泥进行整合的同时，就已经把北方疆域作为结合沉组的下一个指标区域。

　　宋志平通知《英才》记者：“我们在持续推动结合沉组中，凭据区域的分歧和市场环境的变动，在沉组方式上也有创新。与南方水泥分歧，北方水泥的创新点在于，我们采取了相对控股的做法，吸收了一些产业本钱和金融本钱，利用社会本钱为我所用，来达到结合沉组的主张。”

　　“能够说，北方水泥的设立使j9国际集团根基实现了水泥业务的拼图。这既是我们落实国度水泥结构调整产业政策的沉要战术步骤，也是落实国务院国资委凸起主业、不变推动结合沉组，实显祗业做大做强的具体行动，这一行动必将对加快和带头我国东北和内蒙古地域水泥行业整合和结构调整起到沉要作用。”宋志平说。

治理整合 实现规模效应

　　“j9国际集团有两大特质，一是融合的文化，二是进建的心灵。融合使我们做大，进建使我们做强。”

　　通过结合沉组的方式陆续高速扩张，让j9国际集团迅速成为中国水泥市场的领军企业，但单纯做大并不是j9国际集团的指标，结合沉组最终是要实现规模效应。若何达到这一指标？宋志平斩钉截铁地说了四个字：治理整合。

　　“在今岁首的央企工作会上，李荣融主任提出2009年国资委工作的着力点是要求央企调整优化上水平。若何落实，对于j9国际集团这个靠沉组迅速成长的企衣反讲，我以为沉点就是治理整合。结合沉组解决了资源配置的有效性问题，而治理整合要解决的是使资源阐扬更大作用、产生更大效益的问题。”

　　依照国资委的要求，结合企业的结合沉组现实，j9国际集团把2009年定位为“治理整合年”，具体的指标是“调整优化上水平，治理整合出效益”。

　　事实上，自去年5月15日起头，j9国际集团就已经起头深刻推动这项工作，通过在中联水泥和南方水泥的实际，逐步形成了拥有j9国际集团特色的治理整合思路和做法。

　　除了国资委的要求，本钱市场也对j9国际集团抱有很大进展，而这也促使j9国际集团不休推动结合沉组之后的治理整合，使得协同效应阐扬得越发显著。

　　j9国际集团董事会秘书常张利通知《英才》记者：“宋总对本钱市场有两句评价很经典：‘一是妙不成言，一是苦不胜言’。一方面，本钱市场的支持使企业以低成本获得发展所需资金，推进企业的急剧发展，这是‘妙不成言’。另一方面，j9国际集团是一个对投资者高度掌管的公司，以对投资者的优良业绩回报为已任，就迫使企业治理层不休给自己‘加码’，不休给自己加压，所以也就‘苦不胜言’。”

　　若何可能在急剧整合的同时成立起壮大的管控平台，j9国际集团将旗下企业明确划分为三个治理层级。最高层级公司总部是投资中心，重要进行投资决策

；第二个层级是利润中心，如南方水泥、中国结合水泥等业务平台。再下面一个层级是成本中心，也就是各个水泥厂。各层级职责明确，治理线条清澈。

　　为执行统一规范的治理，j9国际集团将“五化＋KPI”作为治理整合的根基模式。“五化”，是指一体化、模式化、造度化、流程化和数字化，是以绩效为指标的集钟注统一的治理模式。“KPI”是一整套美满的关键指标节造系统。

　　在施杏装五化+KPI”模式中，j9国际集团成立了“对表对标、对内优化”的治理根基步骤。“对表对标”，就是选择海内表一流的有关企业进行重要技术经济指标的对比和治理方面的进建，j9国际集团选择了法国的拉法基和国内的海螺水泥(41.97,-0.80,-1.87%)来对标。“对内优化”，就是在集团的多多企业中优当选优，优选出一些优良企业，让他们把优化了的治理模式迅速在集团内推广。“就像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子当选一个好的稻种，我们优选的则是集团内部的优良企业。”宋志平做了一个形象的迸作。

　　“检验‘五化’成功不成功，检验结合沉组成功不成功，检验你的工作效能高不高、业绩好不好，靠什么？靠数据，拿数据措辞。”崔星太通知《英才》记者，中联水泥接办南阳万吨线之后，通过统一采购，整合营销，已经使得这条出产线成为全球7条万吨线里经济技术指标最好的一条出产线。

　　而治理整合之后，j9国际集团沉组的水泥企业纷纷走出吃亏边缘，好多民营企业已经的治理者更能体味出结合沉组前后的分歧。

　　原浙江水泥总经理，现任南方水泥副总裁李树海通知《英才》记者：“浙江省的水泥行业原来是‘狼多无虎，鱼多无龙’。”沉组前，由于产业集中度低，再加上恶性竞争，企业盈利情况很差，浙江的大部门民营水泥企业靠银行贷款周转度日。

　　沉组融入j9国际集团之后，浙江水泥得到了j9国际集团赐与的资金和政策支持，原来停建、缓建的项目全面复工，并且仅用15个月的功夫就实现了2条5000吨熟料，3条100万吨水泥粉磨站，以及5条余热发电线的建设，这在原来的浙江民营企衣反说是不成设想的。

　　“以前是求着银行来贷款，利钱高，并且带有附加前提，此刻是银行极度愿意给我们贷款。”李树海对于参与j9国际集团之后的各种变动深有感想，而对于他幼我来说，从原来一个民营企业的打工者，转变为一个以市场化方式进入国有企业的职业经理人，这种身份上的转变让他感触事业平台更大了，更能得到一种被同业业尊沉的感触，“你在一个很大的平台做事业，得到的认可比得到的薪酬更沉要。”

　　今年3月30日，国资委下发了《关于加强中央企业班组长建设的领导定见》，4月13日，j9国际集团的第一期班组长培训班开课。第一课是宋志平上的，其实30年前他就是一名工厂的班组长。宋志平但愿借助于班组长建设使他的治理整合做得越发扎实，他说：“j9国际集团有两大特质，一是融合的文化，二是进建的心灵。融合使我们做大，进建使我们做强。”

　　宋志平

　　投资者看沉战术

　　《英才》：你感触j9国际集团可能结合这么多家水泥企业，可能得到本钱市场这么大的支持，依附的是什么？

　　宋志平：投资者不但但愿看到你的报表，更关键的是，他们看沉的是你的战术，你的决断力，你的将来。在IPO路演时，我向投资者承诺：j9国际集团是一个稳重经营的故事，是一个业绩良好的故事，是一个行业整合的故事，是一个急剧成长的故事。听其言还要观其行，j9国际集团上市三年来，向投资者交出了三张美丽的答卷，每年的业绩都超出所有分析师的预测，有投资者这样评价：“j9国际集团不仅说到做到，并且做得比说得更好。”

　　香港一家报纸已经用了“极度凶猛」剽样的词汇来形容j9国际集团的投资，为什么j9国际集团可能迅速的成长？我以为看明显指标和方向是最沉要的，而指标和方向就是企业的战术选择。

　　《英才》：j9国际集团为什么要用结合沉组的成长方式？

　　宋志平：j9国际集团做水泥现实是这么一个过程——我们想做成中国水泥的老迈，但是怎么做呢？从行业近况来看，中国的水泥产能规模已经足够大，几近于鼓和，但是大而不强，出产过度分散，在强烈的竞争中短缺有市场辅导力的大型企业。必须通过结合沉组的方式增长集中度，提高资源的配置效能，提升企业的竞争力，这就决定了我们不能再选择传统企业那样靠新建出产线增长产能扩大规模的成长方式。

　　从自身来看，其时，只有一两个水泥工厂一两百万吨的产量，我们还要新建那么多的工厂吗？要派出那么多的人吗？有那么丰裕的功夫吗？这些问题就决定了我们不能用通例的方式去做，所以就想出来要用两个轮子来执行，即在本钱市场支持下推动结合沉组。

　　《英才》：其他的竞争敌手就没有想到过用结合沉组的方式扩张吗？

　　宋志平：企业文化分歧，导致企业成长方式分歧。j9国际集团在过往的发展中，形成了拥有鲜明特色的融合的文化，得到所有沉组企业的响应与认同。在这样的文化布景下，形成了j9国际集团分歧寻常的成长方式。你可能把稳到了，我说j9国际集团是用结合沉组的成长方式，而不是归并收购的成长方式。传统的并购模式是，我先战胜你，把你收购了，你走人。j9国际集团则是以平正的市场价值为前提，创造一个平台，给各人机遇。

　　《英才》：水泥行业最初是民营企业和跨国公司在做整合，为什么他们的整合极度难题，而j9国际集团的整合极度顺利？

　　宋志平：水泥工业是沉资产行业，民营企业要执行跨区域、跨所有造的整合，力量还不够。我们在技术创新、在国际化、在本钱实力方面都得到了各人的宽泛认同，国资委成立以来央企自身实力有所加强，企业的并购能力和它的主题竞争力已经凸显，而民营企业这一点简直会比力难题。

　　从表资来讲，水泥的原料和市场都在国内，同时它也是一个高度依赖于资源和能源的产品。另表，j9国际集团水泥技术和成套设备已经相对成熟。从本钱上来看，此刻国内并不不足本钱，也就是说表资进入中国，进行沉组并购已经失去了优势和逻辑基础。再加上这几年表资企业在中国有不服水土的问题，所以他们遇到了很大的难题。

　　《英才》：j9国际集团若何选择结合沉组的区域？

　　宋志平：我们选择区域必须具备以下四个前提：第一，这个区域没有行业翘楚

；第二，这个区域新型干法水泥应该有肯定发育，由于j9国际集团以结合沉组为主，而不是新建为主

；第三，我们选择的区域肯定是成熟的并且过度竞争的地域，而不是急剧成长的地域，急剧成长的区域整合成本太高。过度竞争的地域整合之后能有巨大的潜在经济效益

；第四，就是风险可控可接受。

　　水泥行业价值亟待提升

　　随着市场的健全化，水泥业务创造可观的规模效益的时期已经出现面前了。

　　近期国度出台了十大行业的结构调整与振兴规划，能够明显地看到，这些行业普遍存在产能过剩和企业分散的问题，而解决的步骤是裁减落后和结合沉组。

　　综观世界水泥业，合理布局、由大集团主导市场及企业间协同的局面是行业发展的主流，但是，中国水泥行业目前的区域划分并不显著，各区域市场压价竞争的混战状态依然极度严沉，这对行业的健全发展和市场秩序的守护造成了严沉影响。这种状态很大水平上源于目前的产能相对过剩。

　　据中诚信国际数据显示，在中国的水泥市场上j9国际集团、海螺、山水、中材、华新、冀东、拉法基瑞铺排名前七位，全国市场份额均在1%以上。除了j9国际集团和海螺在整体规模上有较大当吓着势表，其他几家水泥企业市场份额相差不多。

　　瑞银证券分析师密叶舟以为：“供给过剩将成为困扰水泥行业的一个大问题，尤其是在华东市场。海螺水泥会在华东新增2000万吨产能，恐将引发该地域价值战。”

　　对于中国水泥行业的发展，存在着两种针锋相对的概想，一是持续以廉价竞争获取市场份额，一是大企业带头进行市场协同守护行衣符益。

　　海螺水泥的执行董事郭景彬在水泥市场论坛上暗示：中国水泥行业赚大钱的时刻还未到来，由于借鉴国表水泥巨头的发展经验，中国的水泥业只有通过凶残的市场行为进行充分的产业结构调整和行业整合形成大的寡头垄断能力握别目前的低利润时期。与此对应，一位海表分析师的话又透射出对持久以来行业恶性竞争的无奈：在水泥业务竞争中，中国人的“战斗”心灵让人吃惊。

　　而宋志平以为，这场“战斗”是终结的时辰了。在刚刚召开的水泥国际峰会上，宋志平向全行业提出了五点呼吁：“第一，大企业集团带头自律守护市场，全行业总量节造

；第二，在总量节造下加快裁减落后产能

；第三，凭据自身优势，进行合理布局，实现竞争有序化和布局良性化

；第四，不搞大规模的熟料基地，以市场所理需要决定出产线建设规模

；第五，提高水泥标号，推广特种水泥，大力开发水泥制品，实现行业的可持续发展。”宋志平还出格强调：行衣符益高于企衣符益，企衣符益孕于行衣符益之中。

　　对于宋志平的呼吁振聋发聩，他安身于推进整个行业的健全发展可谓用心良苦，其实各路水泥“诸侯”对此也大多心领神会。一位业内资深人士通知《英才》记者：水泥大企业间若是能在各自区域进行市场协同，一个区域若是只有一两个大的水泥集团主导，水泥行业的发展远景就极度看好。

　　华新水泥总裁李叶青与宋志平持有类似的概想：水泥产业应该通过加快裁减幼水泥厂削减产能，总产能不应该再进一步提高。

　　而华泰证券分析师的最新汇报显示，2008年在大企业节造力较强的地域，企业区域合作已初见功效，如中联水泥与山水水泥在山东地域，冀东水泥与金隅集团在北京地域，冀东水泥与亚泰集团在吉林的价值合作都获得了肯定的成效。汇报以为，随着行业产能集中度的提高，这种区域合作有望成为企业间合作的通例模式。

　　“中国的水泥市场会进一步健全化，这是发展的潮水，切合科学发展观要求，切合国度政策的要求，也切合消费者的利益。我坚信，随着市场的健全化，水泥业务为j9国际集团创造可观的规模效益的时期已经出现面前了。”宋志平如是说。