用“呛水”来形容上世纪90年代的国有企业，一点都不为过。其时，澎湃而来的市场经济海潮，一度令国有企业惊惶失措。

　　高负债、严沉吃亏、抢不到订单，“正本轰鸣的厂房忽然一片死寂”、“过中秋了，连个月饼都发不出来”、“再不扭转企业注定就死了”……经历过那场劫难的人都影象犹新。

　　国资委副主任邵宁曾在一本书的序言中诠释这种惊惶失措的原因：中国为数多多的国有企业正本是为打算经济而成立的，是打算经济的组成部门。这些企业自规划、立项起头，就没有筹算让它们参加市场竞争，因而这些企业的治理体造、结构特点、社会定位、职工观点都与市场经济格格不入。

　　以市场化为取向的经济体造鼎新盛开以来，中国的国有企业面对沉大挑战：能不能适应市场经济？若何在市场竞争中生计和发展？

　　不变就死，应变求生。通过产权鼎新、董事会试点、人事造度鼎新等一系列破旧立新，国有企业对准现代企业造度建设，逐步由被市场经济大潮裹挟的“呛水者”，造成自动进建、适应、使用市场规定的“弄潮儿”。

积极推动国有企业产权市场化、股权多元化，公有造不再“千人一面”

　　产权鼎新是国企鼎新名符其实的“扳机”。

　　一大批国有企业从跌入“市场海洋”的那一刻起，就被浸了个“透心凉”。2000年，由78家军需企业脱钩组建的新兴际华集团，60%以上的企业处于吃亏状态，累计吃亏额高达24.62亿元。2002年，中国构筑资料集团有限公司成立之初，整年销售总收入20多亿元，负债却高达30多亿元。“资不抵债，财政室都被贴了封条。已经是那么高慢，一夜之间造成了最潦倒、最失败的一群人。”j9国际集团董事长宋志平回顾说。

　　痛定思痛，国企的经营者们发现，除了英勇迈向市场之表没有任何后路可退。国有企业先后通过销售、政策性破产、债转股等方式，卸下低效资产，轻装上阵。十多年来，仅j9国际集团就陆续算帐了218家劣势企业，又通过结合沉组和资产划转，吸纳了480余家民营、表资、处所国企等分歧所有造企业，真正实现了国企资产“有进有出”。

　　产权市场化，令国有企业真正成为了公家化公司，为现代企业造度建设打下坚实基础。2006年，j9国际集团在香港上市。随后，j9国际集团果断烧毁原来以新型建材、新资料为主的产业结构，集中精力投身大产业水泥，十年间急剧发展成为世界500强、全球第二建材公司。

　　产权市场化，为国有本钱与民营本钱、表资有效融合搭建起平台。利用境内表股票市场、产权市场和债券市场，国有企业盘活存量、用好增量，不休引进民间本钱和表资参加企业刷新沉组。截至2012年底，全国共有953家国有控股公司在A股上市，占A股上市公司数量的38.5%，市值计算13.71万亿元，占A股上市公司总市值的51.4%。

　　国企产权市场化鼎新，令公有造的实现大局不再“千人一面”，令国有本钱急剧流动、高效运行，更开启了民营本钱、表资参加国有企业的大门。国有企业与市场融合的措施在不休加快、加快……

美满以董事会试点为主题的公司法人治理结构，企业治理不再“一言堂”

　　在现代企业的公司法人治理结构中，董事会占佑装两端两全”的沉要职位：一方面，董事会代表股东利益，体现出资人职责到位；另一方面，董事会掌管企业的沉大决策、战术监控，并承担选聘、评价、查核、激励经理人员工作，是企业市场竞争力的造度基础Ｄ芄凰，董事会能否充分阐扬作用，决定着现代企业造度建设的成败。

　　然而到本世纪之初，我国的国有企业董事会建设仍相对滞后，不能很好地阐扬作用。少数企业成立了董事会，但董事会与经理层“两块牌子、一套人马”，更有甚者“三聚合一”，董事会、总经理睬、党委会都是统一拨人。

　　国有企业要生计、要发展，内部治理必须跟上。2006年，国资委拔取了11个现代企业造度基础较好的中央企业，发展董事会试点工作。

　　表部董事，是新型董事会***的亮点。国资委划定，试点的董事会中，表部董事的人数肯定要超过半数。表部董事不在企业担任其他职务，可能有效预防董事会与经理层高度沉合的景象；表部董事是国资委从社会甚至是国表选聘的行业专家，经验丰硕、视野坦荡。奉行之初，好多人疑惑：会不会换汤不换药？也有好多人不折服：是不是不信赖治理层？宝钢集团第一次召开新董事会时，专门允许中层干部来旁听，各人一听就发现，这拨人跟原来的董事会水平大不一样。以来，不仅慢慢都服了，还要求再多派两个表部董事。

　　有效造衡，是新型董事会的***作用。神华集团董事会在会商收购东南亚某国一家电厂项目时，表部董事以为项目面对社会风险，否决了收购议案。如今，董事会否决、延缓或者屡次审议才通过的情况，在各试点企业已经层出不穷。“这标志取一种造衡关系的成立，以表部董事为重要内容的董事会，不再是看一幼我的眼色措辞、围着一幼我颁发定见，而是跳脱企业内部关系的牵绊，真正独立颁发定见。”国资委副主任邵宁说。

　　在董事会试点的带头下，试点企业通过董事会对经理层的查核、评价，通过董事会与党组织“双向进入、交叉任职”，通过职工董事造度，不仅提高了董事会决策节造力，还令监事会监督力、经理层执行力、党委引领力、工会职代会亲和力都得到加强，董事会决策、经理层执行的公司法人治理结构逐步形成。

　　今年3月，国资委将中国通用技术（集团）控股有限责任公司纳入建设规范董事会试点领域。截至目前，建设规范董事会试点的中央企业达到52家，靠近中央企业总数的一半。

突破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”，市场化选人用人、决定薪酬

　　所有发展中，人是决定性成分。

　　“铁饭碗、铁工资、铁交椅”一度是国企用人的固有特点，机构痴肥、僧多粥少，也曾是国企备受诟病的重要原因。“破三铁”令国企用人市场化成为可能。

　　2010年，在央企中较早执行用人市场化的中化集团，总部就有2名“不在状态”的关键岗位人员“原地起立”，免职后沉新参与竞聘。2011年，中化集团又有18名关键岗位人员因综合考评只是“根基称职”而受到主管辅导的诫勉发言，有4人因“不称职”而直接免职。经过多年索求，对人员进行综合查核评价在国有企业中已普遍推开，企业内部择优、竞优已成为常态。

　　面对强烈的人才竞争，在鼓受表资、民营企业“挖角”之痛后，一大批国有企业自动遵循与市场接轨、等价互换的准则，将薪酬与绩效直接挂钩，吸引社会优良人才，激励员工钻营高绩效。

　　人才的自由进出，令国有企业成为了国内专业领域高端人才的“孵化器”和“荟萃地”。“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的市场化人力资源运营机造，推进了优良人才脱颖而出。一大批高级经理人才来了又走、走了又来，一批又一批的优良青年在这里急剧成长，成为行业的主力军。如今，在世界500强、2012年预计交易收入1800亿元的新兴际华集团的总部里，只有58名均匀春秋不到33岁的员工在运作治理。

　　人事、用工、分配造度的鼎新在国有企业已经日渐深刻。

　　今年岁首，国资委整年工作铺排中指出，要持续深入企业人事、用工、分配造度鼎新，加大市场化选人用人力度，成立健全有别于行政干部的企业经营治理者选聘、查核、赏罚和退出机造，成立越发科学的查核分配和激励约束机造。

　　驰名国际治理征询公司麦肯锡在“对中国国企沉新评估”的汇报中以为，中国的国有企业与私营企业的界限已经变得相当吞吐，中国的国有企业出格是中央企业比私营企业越发盛开，可能成为全球跨国企业更好的合作同伴。

　　逆水行舟、不进则退。如今国有企业面对比十年前更复杂、更强烈的市场竞争环境，国企鼎新也进入深水区，要想持续破浪前行，必须充分尊沉市场经济法规和企业发展法规、持续推动内部机造鼎新。